• kariyer.net, 2007
• Bilim Yolunda 100 Yıl
• Liderlik Deneyimleri
Dünya Enerji Kongresine Sunduğumuz Rapor
... İki sene boyunca çok yoğun bir şekilde, devlet kuruluşlarından da 12 kişinin katılımıyla 30 kişilik bir kadroyla bütün enerji envanterini, gelecek senaryolarıyla 25 senelik bir plan hazırladık. 1977 yılında Türkiye’nin resmi raporu olarak Dünya Enerji Kongresine sunduk. Bunun sonucunda iki şey oldu: Bu çalışmadan dolayı ben uluslararası literatüre girdim. Dünyada ilk kez yapılan çalışmaydı, bütün kaynakları optimize eden matematiksel bir modeldi. İkincisi, Türkiye bunu umursamadı ve eski düzende gitti ve gerçekten de öngördüğüm şekilde ekonomi giderek çöküşe geçti ve o dönemde bir karar verdim ve daha da agresif bir şekilde kalarak ekonomiyle ilgilenmeye başladım. Konuyu enerjiden ekonomiye dönüştürdüm.
Kaynak: kariyer.net, 2007 ►
http://www.kariyer.net/kariyer-rehberi/bir-vizyoner-prof-ibrahim-kavrakoglu/
Mühendisliğe Giriş
Mühendis Mektebi’ndeki ilk senemin ilk dersiydi. Engineering Orientation (Mühendisliğe Giriş) dersine girmiştik. Mühendis olmak arzusuyla gelmiş olan hepimiz, merakla mühendisliğin ne olduğunu öğrenmek üzere oradaydık. Dr. Walsh adlı bir hocamız vardı. 1.90 boylarında, 60 yaşlarında ve gür sesli idi. Tanışma faslı bittikten sonra bize döndü, “Şimdi dedi, mühendisliğin ne olduğunu anlatan bir çalışma yapacaksınız.” Biz tabii bir hayli şaşırdık. “Ama dedik, yani siz anlatmayacak mısınız mühendisliğin ne olduğunu?” “Yok dedi, bunu kendiniz öğreneceksiniz. İlk iş bir araştırma yapın, güzel bir mühendislik örneği bulup onu inceleyin ve raporlayın.” Hem şaşırmış, hem de korkmuştuk. Fakat kısa sürede hepimiz birer proje hazırladık ve hocaya teslim ettik. Benim çalışmam Wankel Motoru üzerine idi. O zaman yeni icat edilmişti ve NSU gibi bazı Alman otomobillerinde kullanılıyordu. Dönen pistonlu ilk motor tasarımı. Bu anımı hiç unutamam çünkü belli bir öğrenim felsefesini daha ilk günden kafamıza yerleştirmişti.
"Aman evladım, bir gören olursa!"
Elektrik mühendisliği hocamız Nedim Bilgen, son derece tatlı bir beyefendi idi. Allah rahmet eylesin. Dersleri gayet renkli geçerdi. Hem şakalaşır, zaman zaman ciddileşir, fakat hepimizi son derece çok severdi. Derken sınav günü geldi, aylık sınav. Hocamız, soruları bize teslim etti ve sonra gelir toplarım diyerek sınıfı terk etti. Aradan yarım saat geçti, içeri girdi, arkadaşlarımızın birinin kulağına bir şeyler fısıldadı ve tekrar çıktı gitti. Sınav bitince hemen arkadaşımın yanına gittim, ne söylediğini sordum. “Problemi çözemedim, yandakine bakıyordum dedi. Fakat o sırada Nedim hoca anlaşılan geçerken kapının penceresinden görmüş, girdi içeriye kulağıma eğilip ‘Aman evladım ne yapıyorsun, bir gören olursa!’ diye beni ikaz etti” dedi.
“Meğer siz hiçbir şey anlamamışsınız!”
Makine mühendisliğinde okuyordum. O zamanlar en yoğun matematik alınan bölüm makine mühendisliğiydi. Üçüncü sınıftaki hocamız da Prof. Cahit Arf idi. Cahit hoca o zaman da dünya çapında ünü olan bir kimseydi. Biz de hocamızın değerini anlıyor ve derslere çok büyük itina gösteriyorduk. İyi notlar tutuyor, dersleri iyi takip etmeye çalışıyor ve hocanın zaman zaman sorduğu sorulara da mükemmel yanıtlar veriyorduk. Derken, Cahit hoca kendini kaptırdı. Ders kitabının çok ötesine giden bir matematikle teoremler ispatlıyor, ilgi duyduğu alanları bizimle de paylaşmak istiyor ve kendini kaptırdıkça daha çok tahtada çözdüğü problemlere konsantre oluyor, bizlerle doğrusu pek ilgilenmiyordu. Biz de huşu içinde hocayı izliyor, fakat hiçbirimiz yaptıklarından bir şey anlamıyorduk. Fakat hoca o kadar coşkulu biçimde anlatıyor ve kendini o kadar vermiş durumdaydı ki ne şevkini kırmak istiyorduk ne de dersi yavaşlatmak. Ancak birkaç hafta sonra öyle bir noktaya geldi ki hiç kimse bir şey anlamaz oldu. Arkadaşlardan bir tanesi yüreklenip hocam şu çözümü anlayamadım dercesine bir soru yöneltti. Ya da şu ifade nereden çıktı gibi bir soru yöneltti. Cahit hoca, bir an durdu, elindeki pipoyu ağzına götürdü. Bir iki nefes çekti, dalgın dalgın bizlere baktı: “Meğer siz hiçbir şey anlamamışsınız!” Ondan sonra tabii tekrar eski temposuna döndü. Standart ders materyalini işlemeye başladı.
“Sayın Kavrakoğlu, siz haklıydınız”
Mühendislikte okurken beni en çok etkileyen hocam Dr. Hans Weltin olmuştu. Eski bir savaş pilotu olan Dr.Weltin iki bacağının da sakatlığı nedeniyle belli mekanizmalar takılı şekilde yürür ve sendeleye sendeleye ilerlerdi. Dersleri son derece büyük bir itinayla hazırlardı. Hemen her ders bir olay olurdu. Mesela Momentum Teorisi’ni anlatmak için bir aparat geliştirmiş olur ve tam teoriyi anlattığında o aparat çalışmaya başlar, görsel olarak da bize fiziki olayı yaşatırdı. Son derece sert bir hocaydı. Koyduğu kurallar fevkalade katıydı ve notları da kıttı. Titizlik yapmadığı hiçbir konu yok gibiydi.
Yıllar sonra Weltin’e o dönem asistanlık yapmış olan Prof. Freely ile konuşurken derslerinin ne kadar mükemmel olduğunu anlattığımda, “Onu bir de bize sor, gece 12’lere kadar o dersleri hazırlamak için çalışırdık!” diye karşılık verdi. Derslere bu kadar itinalı ve öğretici şekilde hazırlanan bir başka hocaya rastlamadım. Notlarının çok kıt olduğuna değinmiştim. Gerçekten ilk sene sınıfın yüzde 40’ı “F” notu almıştı. yüzde 30’u “D” notu, geriye kalanlar sadece “B” ve “C”. Derslerden bir tanesinde hiç unutmuyorum, termodinamikle ilgiliydi... Argümanını kabul etmediğimi ve o argümanın yanlış bir mantığa dayandığını söylediğimde fevkalade hiddetlendi, anlamıyorsun sen, yanlışsın diye kestirip attı. Ben de doğrusu dikkatli bir öğrenciydim. Hatta sınıfın en yüksek notlarını alan öğrencisiydim ve herkesin önünde böyle ağır bir şekilde azarlanmak içime oturmuştu. Dersler bitince odama gittim ve aynı konu üzerinden tekrar tekrar geçmeye başladım. Gerçekten haklıydım! Fakat hoca her nedense, belki bilemediğim bir nedenden, benim yanlış olduğumu söyleyip kestirip atmıştı. Gerçi bu şekilde kestirip atması da doğrusu olağan değildi. Çünkü sorulan sorulara son derece net ve kanıtlayıcı şekilde yanıtlar verirdi. Oysa bu defa sadece kızıp kestirip atmıştı. Ertesi sabah derse girdik, hoca yoklamayı yaptı, ondan sonra da “Sayın Kavrakoğlu, siz haklıydınız, ben yanlış bir yorum yapmışım, özür dilerim” dedi.
Aradan çok uzun yıllar geçtikten sonra Dr. Weltin’in California Üniversitesi’nde Berkeley’de olduğunu öğrenmiştim. Ben de ‘81 yılında Berkeley ’e misafir profesör olarak gittiğimde yaptığım ilk işlerden bir tanesi hocayı aramak oldu. Fakat üniversitede olmadığını söylediler. O arada sınıf arkadaşım Ümit Tarakçı’ya rastladım ve hocayı sordum. Üniversiteden çoktan ayrıldığını hatta çıkarıldığını söyledi. Olayın nasıl cereyan ettiğini ayrıntılarıyla anlattı. ‘70’li yıllarda Amerika Vietnam’la savaşırken bir gün tutuyor rektöre ve tüm öğretim üyelerine bir açık mektup yazıyor. Bu mektupta Amerika’nın haksız bir savaş yürüttüğünü, hiçbir neden yokken Vietnam’a gidip milyonlarca insanın ölümüne neden olduğunu anlatan ve üniversitenin bu olayı protesto etmesi gerektiğini öneren bir yazıydı bu. Mektubu üniversite yetkililerine gönderdiği gibi ilan tahtasında da duyuruyor. Bu olay üzerine rektör kendisiyle görüşüyor. Ve yazısını geri almasını, önerisinden vazgeçmesini talep ediyor. Hatta bir nevi emrediyor. Fakat Dr. Weltin buna kulak asmıyor ve bunun üzerine ya istifaya zorlanıyor ya da çıkarılıyor. O dönemde hoca 60 yaşın üzerindeydi. Biz de hocayı araştırdık ve sonunda civardaki küçük üniversitelerden birinde hocalık yaptığını öğrendik ve kendisini görmeye, elini öpmeye gittik. Ne kadar duygulandığını bugün bile aynı canlılıkla hatırlıyorum.
Kolejden Üniversiteye
Mühendislik Fakültesi’nde hocalık, yöneticilik yaparken çok sayıda ilginç olaylar yaşadığımı söyleyebilirim. Her şeyden önce Robert Kolej tarihinde bir dönüm noktasını yaşamış oldum. ‘67 yılının sonunda geldim ve ’68 yılında öğretim üyeliğine başladığımda Robert Kolej büyük sıkıntı geçiriyordu. Bu sıkıntının temel nedeni Robert Kolej’in büyük bir mali güçlük içinde olmasıydı. Nitekim 1971 yılında yüksek kısmı Türklere devredip, Robert Kolej Arnavutköy’deki Kız Koleji’ne geçti.
Yanılmıyorsam 1969 yılıydı ve başkan Everton bir komisyon kurdu. Bu komisyonun amacı Mühendislik Mektebi’ni yeniden yapılandırmak ve daha ekonomik bir bünyeye kavuşturmaktı. Bu amaçla kurulan komisyonda ben de görevlendirilmiştim. Biz verilen görev çerçevesinde ‘yeniden yapılandırma’ deyince ne kadar eksik varsa, özlem duyduğumuz yenilikler varsa onları da dahil etmeyi öneren dört dörtlük bir rapor hazırladık. Fakat rapor derhal reddedildi. Çünkü yaptığımız bütün öneriler maliyetleri yükseltici istikametteydi. Oysa sonradan öğrendik ki, Robert Kolej’de giderler, daha doğrusu karşılanamayan giderlerin yüzde 60’ı Mühendislik Fakültesi’nde oluşuyordu, yüzde 20’si lisede, yüzde 20’si ise orta bölümde. Dolayısıyla bizden talep edilen aslında maliyetlerin nasıl düşürüleceğiydi; biz ise maliyetleri yükselten bir öneriyle gitmiştik. 1969- 1971 yılları birçok olayın yaşandığı bir dönem oldu. Bir taraftan Robert Kolej çekilmek istiyor, diğer taraftan öğretim üyeleri farklı fikirlere sahipler. Kimi bir özel üniversite ya da özel yüksekokul olmasını arzuluyor kimi de devlet üniversitesine dönüştürülmesini. O iki yıl sonunda herkesin bildiği gibi devlet üniversitesine dönüştürüldü ve Boğaziçi Üniversitesi ismini aldı. Bu tartışmaların hemen hemen tümünde ben de yer aldım.
“Sizin üniversite olma şansınız yok!”
Yine unutamayacağım anılardan biri, mühendislik binasında yaptığımız ve o dönemin İstanbul Üniversitesi İdari Hukuk profesörlerinden Vakur Versan’ı çağırdığımız bir toplantıydı. Hocaya üniversite olmamız için neler yapmamız gerektiğini sorduk. Kendisi çok kısa bir şekilde kestirip attı. Dedi ki, “Sevgili arkadaşlar bir üniversite için belli şartlar vardır. Bunlardan biri en az üç profesörün olmasıdır. Oysa okulunuzda sadece bir doçent var, profesör hiç yok. Dolayısıyla sizin üniversite olma şansınız da yok!” Tabii olaylar çok farklı gelişti. Ve hiç profesörü olmayan, sadece bir doçenti olan okulumuz üniversite olabildi. Bu da bana mümkün görünmeyen pek çok şeyin nasıl mümkün olabileceğini gösteren örneklerden birini teşkil etti.
Forumlar ve Boykotlar
Aslında Boğaziçi Üniversitesi’nin geçiş dönemi 1971 yılında tamamlanmadı. Üniversite olduktan sonra özel statülü hali 1975 yılına kadar devam etti. 1975 yılında çıkan bir yasayla bir yıllık ilave bir geçiş dönemi daha tanındıktan sonra 1976 yılında tüm üniversitelerin tabi olduğu Üniversiteler Yasası’na dahil oldu. Mühendislik Fakültesi dekanlığım dönemi de o yıllara rastlıyor.
Üniversitenin yaşadığı olaylar sadece yasal değişikliklerle ilgili değildi. O dönemde öğrenci hareketleri de bir hayli azmış, 60’lı yılları aratır olmuştu. Bilindiği gibi 1968-69 yılları arasında önce Fransa’da başlayan öğrenci hareketleri Türkiye’ye de gelmişti, fakat çok büyük etkiler yapamadan 1971 yılındaki askeri müdahale ile ve yasal değişikliklerle nispeten kolay atlatılmıştı. Ama 70’li yılların ikinci yarısında giderek şiddetlenen öğrenci olayları yaşanıyordu. Hemen hemen tüm üniversitelerde forumlar, boykotlar, öğrenci hareketleri, üniversite kapatmalar olabildiğince sık gerçekleşiyordu. Bizde de o dönemde öğrenci hareketleri bir hayli yoğundu. Nitekim 1975 yılında öğrenciler çok köklü bazı taleplerle idareye müracaat ettiler. Bu talepler arasında not sisteminin değiştirilmesi olduğu gibi, başarı göstergelerinin ve öğrenci ortalamalarının hesaplanışına dair istekleri vardı. Bunlardan en önemlisi “F” alınan bir ders tekrar edildiği zaman sonradan alınan notun ortalamaya dahil edilmesi, “F”nin ortalamadan çıkarılması şeklindeydi. Böyle bir değişikliği yönetim kurulundaki bazı arkadaşlar kabul etmeye eğilimliydiler. Fakat ben değişikliğe karşı çıkıyordum. Rahmetli rektörümüz Prof. Aptullah Kuran’ın görüşü de değişikliklerin tatsızlığa yol açmadan kabul edilmesi doğrultusundaydı. Fakat inancıma göre not sistemini bu şekilde sulandırmak öğrencileri gevşetecek, eğer biraz başarısızsa “F” alma yoluna gidip daha yüksek bir notla dersi tekrar etme eğiliminde olacaktı. Tabii Mühendislik Fakültesi’nin katılmadığı bir kararı almak kolay değildi. O yüzden Yönetim Kurulu öğrencilerin tekliflerini kabul etmediğini belirtti. Öğrenciler bunun üzerine bir büyük forum topladılar. Foruma üniversitenin görüşünü iletmek üzere rektörü de davet ettiler. Kendisi, katılmasının doğru olmadığını, onun yerine benim gerekli açıklamaları yapmamı talep etti. Aslında bir yerde bunun sebebi bu taleplere özellikle benim karşı gelmemdi. Foruma gittim ve öğrencilerin taleplerini tek tek irdeleyip, bunlara neden karşı olduğumuzu ayrıntılı bir biçimde izah ettim. Saatli Bina ağzına kadar doluydu, hatta birçok kişi ayakta katılmıştı. Büyük bir dikkatle beni dinlediler. Çeşitli sorular da sordular. Soruların mahiyeti daha çok bu taleplerinin neden kabul edilemez olduğunu sorgulamakla ilgiliydi. Soruların tümü bitti ve ben de ayrılmak üzere konuşmamım bittiğini söyledim. Salondan büyük bir alkış geldi. Ben de mutlu bir şekilde fakültedeki yerime döndüm. Ve tabii merakla forumun sonuçlarını bekliyordum. Çünkü boykot kararı çıktığı takdirde üniversite tatile girmek zorunda kalacaktı. Aradan birkaç saat geçtikten sonra öğrenci temsilcisi dekanlığa geldi ve forumun kararının boykot şeklinde çıktığını söyledi. Doğrusu çok hayret etmiştim. Hemen kendisine sordum: “Peki ama dedim, ne oldu da bu kadar büyük değişiklik oldu öğrencilerin fikirlerinde?” O da bir değişiklik olmadığını söyledi. “Ama ben konuşmayı yaptım ve konuşmam bitince büyük bir alkış aldım ve o şekilde ayrıldım. Bunu nasıl izah ediyorsun?” dedim. O da kısaca, “Konuşmayı beğendikleri için alkışladılar, yoksa fikirlerinde herhangi bir değişiklik olmadı!” dedi.
Boykota üniversiteyi kapatarak yanıt verdik. Haftalar geçiyor, öğrencilerden en ufak bir hareket gelmiyordu. Rektörümüz Aptullah Kuran giderek daha büyük bir endişeye kapılıyor ve akademik yılın kaybedilmesinden korkuyordu. Gerçi bizler de korkuyorduk, fakat özellikle ben not sisteminin bu kadar sulandırılmasının üniversitemizin aleyhine olacağını, eğitim süresinin çok uzayacağını düşünüyordum. (Nitekim, ertesi yıl Rektör’ün topladığı bir komite “F” önerisini Senato’ya teklif etti ve onaylandı. Komite’de ben de vardım ve “muhalefet şerhi” vermiştim. Neticede, ortalama 4.2 yıl olan lisans süresi 5.2 yıla çıktı.) Yaklaşık iki ay olmuştu ve ne öğrencilerden bir hareket gelmişti ne de idareden. O dönem Temel Bilimler Fakültesi Dekanı olan Yüksel İnel ve İdari Bilimler Fakültesi Dekanı olan Aydın Ulusan’ı bir özel toplantıya davet ettim. Sarıyer’e gittik, orada bir yemek yedik, ne şekilde karar verelim diye kendi aramızda konuştuk. Vardığımız karar şuydu: Üniversiteyi açtığımızı ilan edecektik. Eğer öğrenciler dönüş yapmaz da boykota devam ederlerse, yılı kaybettiğimizi belirtecek ve aynı yılı tekrarlamak üzere Eylül ayında üniversiteyi açacaktık. Tabii bu çok riskli bir karardı. Fakat başka alternatifimiz de yok gibiydi. Proaktif olup böyle bir karar almazsak, öğrencilerin kendi kendilerine toplanıp karar alıp geri dönmeleri çok uzayabilir ve istemediğimiz yıl kaybı gerçekleşmiş olurdu.
Kararımızı ertesi sabah Aptullah Kuran’a belirttik, o da doğrusu bu karardan çok memnun oldu, hemen Yönetim Kurulunu toplantıya davet etti. Toplandık ve üniversiteyi açma kararını aldık. Öğrenciler döndüler fakat ilk yaptıkları iş bir forum toplamak oldu. Bu forumda esas husus, üniversitenin açılış kararını bu şekilde kabul edip etmeyeceklerini tartışmak olacaktı. Çünkü biz üniversiteyi açıyorduk ama onların taleplerini de hiçbir şekilde kabul etmiyorduk. Bir çeşit restleşme gibi de addedilebilir. Öğrenciler forumu yaptılar, neredeyse bütün gün süren bir forumdu. Fakat sonunda derslere katılmayı kabul ettiler. Ve üniversite yıl kaybı olmadan eğitimi sürdürdü. Sanıyorum bu olgunlukta bir öğrenci kitlesi pek az yerde bulunur.
Kendi Kendine Öğrenmeyi Teşvik
Robert Kolej’den Boğaziçi Üniversitesi’ne geçtikten sonra çok önemli değişiklikler yaptık. Bunların başında yüksek nitelikli öğretim elemanlarının kazanılması oldu. Ben de gerek mühendislik fakültesi dekanlığı dönemimde, gerekse bölüm başkanlığı ya da rektör yardımcılığı görevinde bulunurken yurtdışından pek çok öğrencimizi doktoralarını yaptıktan sonra Boğaziçi Üniversitesi’nde öğretim üyesi olmaya teşvik ettim ve hakikaten de kadromuz çok güçlendi. Ancak burada bir taraftan kadromuzun güçlenmesi gerçekleşirken diğer taraftan da çok olumsuz bir gelişme yaşandı. Bu olumsuz gelişmenin temelinde öğrenci sayılarının artması ve eğitimin niteliğinin değişmesi sayılabilir. Önceki satırlarda belirttiğim gibi, Robert Kolej’de öğrenim ‘öğretmek’ şeklinde değil, ‘öğrenmek’ şeklinde oluyordu. Yani hocalarımız daha çok kendi kendimize öğrenmeyi teşvik ediyorlardı, hatta zorunlu kılıyorlardı. Zaten akademik olarak çok yüksek nitelikli hocalarımızın olduğu söylenemezdi. Fakat onların uygulamış olduğu, yani Robert Kolej genelinde uygulanan araştırmaya dönük, proje yapmaya dönük, tartışmaya ve kendi kendine öğrenmeye dönük bu yöntem son derece başarılı bir yaklaşımdı. Kendi adıma söylemem gerekirse ben bu yöntemden ziyadesiyle yararlandım. Robert Kolej’in yüksek kısmını bitirdikten sonra doğrudan doğruya doktora yapmak üzere Londra Üniversitesi’ne gittim. Bana bunun mümkün olduğu söylendi, ancak master’a kaydolup çok yüksek bir performans göstermem gerekiyordu. Nitekim Robert Kolej’de kazandığım bu alışkanlık sayesinde kısa sürede intibak ettim ve doktorayı master eğitimini atlayarak, üstelik doktorayı da rekor denebilecek bir sürede tamamladım. Bu dönem zarfında bir değil birkaç alanda bilimsel literatüre katkılarda bulunduğumu söyleyebilirim. Bunlar arasında türbülansın matematiksel modellenmesi, aero-akustik konusuna katkılarda bulunulması, titreşimle oluşan sesin dipol özelliklerinin ortaya çıkarılması, su kanalı deneylerinde hidrojen tekniğiyle türbülansın görüntülenmesi ve o dönemde dünyanın en küçük mikrofonu sayılabilecek bir elektronik transducer ’in tasarlanıp gerçekleştirilmesi sayılabilir.
Keza Londra Üniversitesi’nde de derslere çok fazla dayalı bir program uygulanmıyordu. Doktora yapan istediği derslere girip çıkmakta özgürdü. Bunlardan not alıp almamak da söz konusu değildi. Daha doğrusu not alma mecburiyeti yoktu. Yeter ki bilime önemsenecek katkılarda bulunulsun. Yani baktıkları yegâne şey, yeni ve yaratıcı bir buluş yapabiliyor mu, bilgiye katkıda bulunabiliniyor mu idi. Robert Kolej’de aldığım eğitim, daha doğrusu ‘öğrenme eğitimi’, bu alanda çok işime yaradı diyebilirim. Sadece doktora döneminde değil, ondan sonraki evrelerde de çeşitli alanlarda yaptığım çalışmalarda gerçekten çok işime yaradı. Fakat Boğaziçi Üniversitesi olarak bir taraftan kadrolarımızı güçlendirirken diğer taraftan Robert Kolej’in öğrenim tekniğini terk ettik. Daha çok öğretmeye dayalı bir öğrenim metoduna geçtik. Başka bir ifadeyle, hocalar kendi kendine öğrenme boyutunu azalttılar. Buna karşılık hocaların verdiği bilgilerin öğrenilmesine ağırlık verdiler. Bunda öğrenci sayılarının artışının, bilhassa YÖK döneminden sonra birkaç katına çıkışının şüphesiz büyük rolü var. Fakat bir o kadar önemli faktör de öğretim kadrolarının giderek Türkleşmesi ve daha önce benimsenmiş olan Amerikan tarzı kendi kendine öğrenme eğiliminin terk edilmesi olabilir. Umarım bu yöntem zaman içinde değiştirilir ve yine kendi kendine öğrenme teşvik edilir.
Kaynak: Mustafa Baykan, Vecdi Çıracıoğlu (Yayına Hazırlayanlar), Bilim Yolunda 100 Yıl, Boğaziçi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi, Boğaziçi Üniversitesi Yayınları, 2013, Sayfa 182-187.
Şişecam'da Kalite Deneyimi ve Yaratıcı Liderlik
Yaratıcı liderlikle ilgili söz edeceğim vaka, Şişecam'daki kalite çalışmalarıdır. 1985 yılında Şişecam Topluluğunun Genel Müdürü Talat Orhon'un Grubun dünya çapında bir oyuncu olması, bulunduğu noktadan çok daha ileri bir noktaya çıkması yönünde talepleri vardı. Yönetim modeli olarak Şişecam'da dünyanın en ileri yönetim modellerini, otomasyon ve bilişim teknolojilerini ve Japonların Toplam Kalite Kontrol (TKK) yöntemlerini uygulamak istediğini, bu konuda benden yardım istediğini belirterek davette bulundu. Daha önce Japon danışmanlardan TKK konusunda yardım talep etse de, Japonlar düşünülenlerin Türkiye gibi bir ülkede, yaklaşık 19 bin kişilik bir kuruluşta başarılamayacağını söylemişlerdi.
1985'li yıllarda Talat Orhon'un uygulanması için gündeme getirdiği kavram, teknik ve teknolojilerle ilgili vizyon o yıllar için çok ileriydi. Bilişim ve TKK kavramlarını duyanların sayısı bile bir elin parmaklarının sayısı civarındaydı. Talat Orhon'un davetiyle, heyecan verici proje karşısında o zaman Boğaziçi Üniversitesindeki görevimden ayrılıp Şişecam'da Başkan Yardımcısı olarak görev aldım.
Şişecam'da otomasyon ve bilişim alanında yapılanlar, kapsam ve çap olarak Türkiye için öncü sayılır. Otomasyon ve bilişim teknolojileri olarak da o günlerde çok kimsenin bilmediği "real time network", "databank", "CAD-CAM" gibi pek çok teknolojiyi 5-10 yıl içinde devreye soktuk. Şişecam bünyesindeki kuruluşlar bilgisayar şebekesiyle birbirine bağlandı, 4500 kadar masa başı çalışanı bilgisayarla çalışmaya başladı; bütün birimler birbiriyle konuşur hale geldiler. UN1X bazlı bugünün Kurumsal Kaynak Planlaması olarak bilinen ilk ERP uygulamaları Şişecam'da devreye girdi. Ancak bütün bunlardan daha ilginci kalite alanında gündeme gelen gelişmelerdir.
Şişecam'da "Ürünlerimizin ve süreçlerimizin kalitesini geliştireceğiz." dediğimiz noktada yönetici ve uzmanlardan tepkiler geldi. O günlerde Toplam Kalite Kontrol diye bir olgu hiç bilinmiyordu. TKK'nin hiç bilinmediği bir ortamda TKK anlatılamıyor. Aradan 15 yıl geçtikten sonra 2000'li yıllarda TKK'yi anlatmak o günlere göre çok daha kolay. Teoriyi anlatarak ilerleyemedik. Teorinin karşısına klasik savunmalar geldi: "Biz zaten kalite için elimizden geleni yapıyoruz." "Biz şimdi de kaliteli üretiyoruz." "Fabrikalarda kalite çalışmaları olmasaydı, dünyanın dört bir tarafına ihracat yapabilir miydik?" gibi sözlerle karşılaştık.
İzlediğimiz ikinci yol, imrendirme ya da örnek gösterme diye tanımlayabileceğimiz yöntemdi. TKK'nin kullanıldığı Japon firmalarını ya da Amerikan firmalarının çalışmalarını ve başarılarını örnek gösteriyorduk. Ancak Türkiye'de klasik söylemlerden birisi de Türkiye'nin Japonya ya da Amerika gibi bir ülke olmadığıdır. Yabancı ülkelerde uygulanılan yöntemlerin Türk kültürüne ve iş anlayışına uygun olmadığı söylenir. Onların kültürünün, iş anlayışının farklı olduğu belirtilir ve oradaki yöntemlerin Türkiye'de geçerli olamayacağı eklenir. O sırada Türkiye'de TKK uygulayan bir kuruluş olsa onu örnek göstereceğiz, ancak yok, ilk defa biz Şişecam'da uygulamaya çalışıyorduk.
İzlediğimiz üçüncü yol, birkaç pilot şirkette TKK'nın başarı kazanacağını ispatlamaktı. O dönemde önce iki kuruluşu, ardından bir kuruluşu daha çalışmaların yapılacağı öncü şirketler olarak seçtik. Bu şirketler Trakya Cam, Kırklareli Cam ve Teknik Cam. Üçüncü şirket İstanbul'da daha yakında olan bir şirketti. Yoğun bir uygulama çabasına girdik ve olağanüstü bir başarı sağladık. Yıllardır çözülemeyen, kronikleşmiş kalite ve verimlilik sorunlarını çözdük. Pilot kuruluşlarda TKK'nın başarısını ispatlayınca, TKK çalışmaları bütün Şişecam kuruluşlarına yayıldı. Şişecam neredeyse bir şehir büyüklüğünde bir örgüttü. 35 şirket bunların 22'si büyük fabrika, 18800 çalışan. İlk pilot kuruluşlardaki başarı, bu şehir büyüklüğündeki örgütü inandırmaya yaradı. Çalışmalar yaygınlaşmaya başladıkça, bu çalışmanın sadece pilot kuruluşlarda değil her yerde işe yaradığı ispatlandı. Beş yıllık bir sürede 500 bin adam/saatlik resmi kayıtlara girmiş kalite eğitimi yapıldı. Bu rakamlara diğer eğitimler dahil değildir.
Şişecam Grubu'nda fire oranlan düşerken, verimlilik ve motivasyon yükseliyordu. Motivasyonun kaynağı bizzat çalışanlardı. Katılımcı ve yaratıcı çalışmalar her şirkette vardı. Bu çalışmaların kendi motivasyonunu nasıl yarattığını, binlerce örnekten sadece biriyle açıklayayım.
Soda Sanayi Şirketinde ustabaşlarının bir sunuşu vardı. Almanya'da üretilen siklonların salyangozları 3 ay gibi bir sürede bozulacak ölçüde aşınır; değiştirilmesi için de fabrikada üretime ara verilirdi. Ustabaşlarının sunumlarında gösterdikleri Adana'da bir atölyede imal ettikleri salyangozlar 6 ayda neredeyse aşınmıyordu bile. Sunumdan sonra kendilerini teşekkür etmek ve kutlamak istediğimizde ustabaşlarından beklemediğimiz bir tepkiyle karşılaştık.
Kibar bir şekilde dediler ki: "Biz bu işi sizin taktirinizi kazanmak, tebrik edilmek için yapmadık. Tebrike gerek yok. Bu bizim işimiz. Biz işimizi seviyoruz ve bunu sadece işimizin gereği olarak, kendi işimizi başarmak için yaptık." Sağladıkları bu gelişme, Şişecam'a birçok maliyet tasarrufu sağladığı gibi, salyangozların değişimi için yılda birkaç defa üretime ara verilmesi gereğini de ortadan kaldırdı.
• Talat Orhon, Şişecam'daki çalışmalara bilfiil önderlik etmemiştir, ama yüzlerce liderin oluşmasını sağlamış, yapılan çalışmaların önünü açmıştır; bu çalışmalara imkan vermiştir.
• Söz konusu vizyon, Şişecam'da daha önce olmayanların yaratılmasını sağlamıştır. Üstelik Şişecam, değişim hareketine başladığında krizde olan ya da gerçekleştirdiği değişimleri yapmak zorunda olan bir şirket değildi.
• Bütün bu çalışmalar Talat Orhon'un vizyon sahibi ve yaratıcı bir lider olması sayesinde gerçekleşmiştir.
• Bir liderin en büyük özelliği, uzmanı olmadığı konuları, yöneticilere, uzmanlara bırakması, ihtiyaç duyulan kaynakları ve desteği temin etmesidir.
“Olmaz olmaz!”
Hayatımdaki en ilginç öğrenme deneyimlerinden birini de babam sayesinde yaşadım. Bir liderin işi, olmaz denilenin olmasını sağlamaktır sonucuna varmamı sağlayan bu deneyim olmuştur.
Sanayi ve ticaretle uğraşan babam 1960’lı yıllarda fındık ihracatı yapıyordu. 1961 yılında 100 ton kadar fındığı bir gemiye yükledi. Geminin 21 günde Hamburg’a varması bekleniyordu. Ancak gemi boş ambarlarını da doldurmak için Akdeniz’de birkaç limandan daha yük alınca 21 gün yerine 60 günlük bir sürede Hamburg’a vardı. Gemideki nemli ortamdan ötürü, fındığın bir kısmı çürümüştü. Alman ithalatçı, fındıkta yüzde bir-iki kadar çürüğü Kabul ediyordu; ancak çürük fındık oranı yüzde dörtler civarındaydı.
Türk gümrüğünden çıkışta da kontrol ve belgeleme yapıldığında çürümenin geminin seferinin uzamasından kaynaklandığı ispatlanabildi; ancak nedeni açıklamak %3-4’lük çürük fındıkları ortadan kaldırmıyordu. Ortada babam açısından büyük bir sorun daha vardı. Fındıkları bu şekilde Almanlara kabul ettiremiyordu; Merkez Bankası’na da 3 ay içinde ihracatla ilgili dövizi getirmek zorundaydı. O günün mevzuatına göre, ihraç edilen mal, Türkiye’ye geri sokulamıyordu. Dolayısıyla babam satamadığı fındıkların dövizini Merkez Bankası’na bir şekilde havale etmek durumundaydı. Aksi taktirde döviz kaçakçısı durumuna düşeceğinden hapis cezası öngörülüyordu. Suçlu olan malları geç götüren gemi işletmesiydi; ancak mahkemeye verilse dava üç yıl sürecek, Merkez Bankası ise üç aydan fazla beklemeyecekti. Bu arada bütün malın çürüme riski de vardı.
O zaman babam kimsenin hayal edemeyeceği bir karar aldı: “Çürükleri ayıklatma kararı.” Bu karar fındık konusunda bilgisi olmayanlara önemli gelmeyebilir. Ancak babam sıradan bir şey söyler gibi görünse de, aslında bir imkansızı gerçekleştirmek istediğini söylemişti.
Fındık içten çürür ve çürüdüğü dıştan anlaşılmaz. Ancak fındığı kesip içine bakarsanız, çürük ya da sağlam diye ayırabilirsiniz. Sadece fındık konusunda ekspertiz kazanmış insanlar fındığın dışından sağlam olup olmadığını anlayabilir. Bu tür insanlar da Almanya’da yoktu.
İkinci bir sorun da miktardı. Yüz ton fındık, dev bir depoyu kaplayacak kadar çok büyük bir miktardır.
Sonuçta Giresun ve Ordu’dan on iki kadar fındık eksperini alarak Almanya’ya götürdük ve yüz ton fındığı tek tek ayıklattık. 1960’lı yıllarda böyle bir operasyon hayal gibi bir olaydı. 12 fındık eksperi bulundu, ikna edildi, bu insanlara pasaport çıkartıldı. Kendi dillerini bile zor konuşan bu insanların çoğu kendi köylerinin bile dışına çıkmamıştı. Almanya’ya gittiler. Bizzat ben götürdüm. O zaman 20 yaşlarındaydım.
Orada gümrük sahasında çuval çuval fındığın fındık eksperlerinin önüne teker teker geleceği mekanik, huni benzeri bir sistem kurduk ve çalışmaya başladık.
Eksperler üstelik turist statüsünde de değiller, çalışıyorlar. Onlar için çalışma izinleri aldık. Onun ötesinde çalıştıkları yer de gümrük alanı. Gümrüğe giriş çıkışları için Alman Gümrük makamlarından izin alındı.
Üç ay gibi sürede 100 ton, adet olarak milyonlarca fındık teker teker gözle muayene edilerek çürükleri ayıklandı ve sonunda Almanlar fındıkları teslim aldılar. Türkiye’de Merkez Bankası’na dövizin havalesi için sure 15 gün aşıldı, gecikme için de ayrıca bir izin alındı. Bütün bunlar her türlü sıkı denetimin bulunduğu 27 Mayıs 1960 ihtilalinden hemen bir yıl sonra yaşanıyordu.
Bu deneyim sonucunda şu dersleri çıkardım:
• Olmaz diye bir şeyin olmadığını, istenilen her şeyin, her imkansızın başarılabildiğini gördüm.
• Yaratıcılık, imkansıza meydan okuyarak ortaya çıkıyor.
• Bir imkansızı başarmak için çok ayrıntılı bir operasyon yapmak gerekiyor.
• Bir imkansızı başarmak için çok çaba, soğukkanlılık ve sabır gerekiyor.
• Liderlik ilk bakışta başarılamayacak işleri başarmakla ilgilidir.
• Yapılabilecek işleri yapmak önemli bir başarı olmasa gerek.
Dünyanın En Küçük Mikrofonunun Öyküsü
Londra Üniversitesi’nde doktora yaparken türbin kanatlarının bitişiğindeki türbülansın içindeki basınç dalgalanmalarını ölçmem gerekiyordu. Fakat bu basıncı ölçebilmek için çok küçük 1.5 mm çapında bir mikrofona (transducer) ihtiyaç vardı; ama o boyutta böyle bir cihaz yoktu. Ya bu projeden vazgeçecektim ya da bu cihazı yapacaktım. Konunun uzmanları bunun imkansız olduğunu belirterek vazgeçmemi önerdiler. Ancak babamla birlikte yaşadığım fındık ayıklatma deneyiminden aldığım “olmaz, olmaz” dersi aklımdaydı. Neden olmasın diyerek çalışmaya başladım. Bir buçuk yıl kadar sonra böyle bir cihazı tasarlamayı başardım. Cihazı kalibre ettikten sonar basınç değişikliklerini ölçebildim. Türbin türbülansı konusuna bilimsel katkılar yapma şansını yakaladım. Tasarladığım cihaz Guinness rekorlar kitabına bile girdi.
“Olmaz, olmaz” anlayışı sadece teknik konular için değil, insanlar için de geçerlidir. Örneğin, Şişecam’da Talat Orhon’un sunduğu projenin başarılamayacağını söylemişlerdi. Oysa ki, Talat Orhon’un vizyonu başarıldı. Yıllar sonra Şişecam’daki değişim deneyimi bu kadar kısa sürede anlatılıyor olsa da, aslında çok zorlu ve mücadeleli bir süreç olmuştur. Japonların öngörülerinin tersini çıkarmak için çok çaba, yaratıcılık, soğukkanlılık ve sabır gösterildi.
 |
| Londra doktora sırasında |
Kaynak: İbrahim Kavrakoğlu, Yaratıcı ve Geriletici Liderlik, Değişimin Liderleri, İş Dünyasını 21. Yüzyıla Hazırlayan Liderlerin Bilinmeyen Değişim ve Liderlik Deneyimleri, Editör: Melih Arat, Mavi Kitaplar, Haziran 2001, Sayfa 128-135.
